Оценка эффективности коучинга важна и для коуча, и для заказчика и для клиента коучинга.

Как правило, процесс развития сотрудника связан с  широким комплексом различных мер. Помимо коучинга в ход идут: бизнес-тренинги, литература, работа с наставником, повышение квалификации, менторинг и т.д.

И вот клиент коучинга наконец демонстрирует желаемые бизнес-результаты. Но как понять, что именно сработало? И как рассчитать ROI именно от коучинга?

Я предлагаю вам три инструмента, которые использую в своей практике.

• Инструменты ассессмент-центра

Состав инструментов центра оценки персонала может варьироваться. Однако важно, чтобы до начала работы с коучем, в завершении и спустя некоторое время после завершения контракта для измерения прогресса, а с ним и эффективности коучинга, использовался один и тот же инструмент.

Если спустя несколько месяцев после окончания контракта результаты оценки показывают наличие устойчивых измеримых изменений, можно говорить о том, что работа коуча была полезна.

                                      Точки замера эффективности

Важно! Процесс отслеживания эффективности включает несколько замеров: до старта работы коуча, в середине контракта, в финале и спустя 3-4 месяца после его завершения.

• Колесо компетенций

Это один из видов коучинговых колёс. Перед началом работы мы с клиентом расписываем на спицах колеса те компетенции, которые необходимы ему для эффективной работы в его должности. Универсальный список отсутствует, поэтому ориентируйтесь на специфику деятельности клиента.

Далее необходимо задаться вопросом «Как компетенция будет выглядеть в максимальном проявлении, на 10 из 10 баллов?» Критерии оценки прописываем максимально подробно. Например, в компетенции «самоорганизация» заветная десятка может звучать как «Я способен решать 90% задач в рабочее время, чтобы вовремя уходить домой, проводить время с детьми, заниматься любимым спортом».

После этого проясните, где в данный момент находится клиент на каждой из шкал? К какому времени он планирует достичь желаемый результат?

                                                       Колесо компетенций

Итогом такой работы станет создание индивидуального плана развития, а также плана вашей совместной работы в рамках коучингового контракта.

Фокусом дальнейших коуч-сессий вы можете сделать последовательное обсуждение каждой компетенции и  необходимых для ее развития изменений.

Изъян данного инструмента — субъективность клиента.

Поэтому я советую вот что: подключите к работе 3-4 людей, с которыми ваш клиент взаимодействует в работе чаще всего. Попросите и их тоже провести шкалирование до, в процессе и после завершения работы.

В моей практике встречались случаи, когда набор компетенций для моего клиента уже прописан в компании, и даже может включать в себя шкалы и маркеры проявленности компетенций. Если такого документа нет, а ваш клиент – руководитель с небольшим опытом и затрудняется сформулировать необходимые критерии компетенций, вы можете обратиться за списком к книге Мэри Бэт О’Нил «Коучинг руководителей: твердость и открытость», в которой предложен вариант управленческих компетенций.

• Интервью значимых людей, которые взаимодействуют с клиентом коучинга

Для этого метода в работу включается целая команда.

Заказчик коучинга и клиент определяют людей, с которыми ваш будущий клиент взаимодействует чаще всего и которые могут стать ценным источником оценки эффективности вашего будущего клиента.  Речь идет о 3-5 работниках разных уровней: руководитель клиента, кто-то, кто находится в такой же горизонтали, как клиент коучинга и 1-2 его подчинённых.

Уровни для выбора значимых лиц

После того как список значимых лиц составлен, попросите их поделиться идеями о том, что мог бы сделать ваш будущий клиент для того, чтобы быть более эффективным. Расскажите вашим визави о принципе конфиденциальности, который подразумевает данный инструмент.

Собранные идеи будут  перетасованы и представлены без указания авторства.  Такой подход поможет вашему клиенту отнестись к полученным советам и идеями не как к нежданной обратной связи, а как к ресурсу, подарку, необходимому для развития.

После обработки идей обратитесь с ними к клиенту и попросите оценить их.

Если предложенное воспринимается в штыки,  вы можете последовать совету Маршала Голдсмита и отказаться от контракта.

Однако в моей практике таких случаев пока не встречалось. Клиент склонен признавать адекватность поступивших идей и предложений.

Список, который будет у вас на руках, может стать материалом для планирования дальнейшей работы.  Как правило, результатом его анализа становится 2-3 ключевых вектора, в следовании которым вы поможете клиенту в течение контракта.

Чтобы измерить эффективность вашей работы в данном случае, обсудите приоритетные задачи и обозначьте максимально конкретные критерии оценки прогресса их выполнения.

Пример: для сотрудника, испытывающего проблемы с тайм-менеджментом, критерием прогресса может стать уменьшение времени, затрачиваемого на собрания. Вместо 120 минут – 40!

Список критериев – важный ресурс для отслеживания прогресса. Обратитесь к нему в середине контракта и спустя некоторое время после его завершения для оценки эффективности вашей работы.

Важно провести беседу с этими значимыми лицами сразу после завершения контракта и спустя 3 месяца. На таких беседах прошу их поделиться изменениями, которые произошли в их коллеге. И, опять же, как и в начале контракта, стоит поделиться резюме этих мыслей с клиентом (предварительно их перемешав).

В этой статье мы не коснулись темы ROI, которая сейчас во всем мире становится очень актуальной среди коучей и заказчиков коучинга. В ближайшем будущем я поделюсь с вами основными принципами расчёта возврата инвестиций коучинга.